Если в сердцах есть огонь…
Игорь Александрович рассказал журналу Pulse о своем пути к успеху, поделился философией ведения бизнеса и взглядами на то, каким должен быть по-настоящему хороший сотрудник и руководитель.
Какие успехи 2014 года Вы считаете наиболее значимыми?
Игорь Иванов: Мне приходится подводить итоги практически каждый день (смеется — прим. ред). Но все же. Если не говорить о цифрах, а затронуть уровень ощущений и преобразований, то главным для меня стало то, что в нас наконец‑то поверили как в завод, способный производить качественное оборудование. Наша команда получила признание среди узких специалистов — энергетиков, а это очень строгие судьи. Я имею ввиду инженерно-технических специалистов российских сетей — одних из лучших экспертов в мире. Добиться их одобрения — дорогого стоит.
Этот путь был тяжелым?
ИИ: Все хорошее в жизни приходит с болью и трудом. Но теперь я уверен, что всем, кто будет следовать за нами, придется пройти тот же нелегкий путь.
В чем же Ваш секрет успеха?
ИИ: Историю творят люди — это для меня аксиома, поэтому в конце концов успех — результат таланта, усилий, мотивации, преданности людей своей профессии… Все это можно емко назвать страстью к своему делу: если в сердцах есть огонь, то все получится.
Вы принимаете нового человека в команду, исходя именно из этого правила?
ИИ: Первое, на что я обращаю внимание — это, конечно, система ценностей, которая заложена в семье: ты должен следовать своим принципам и идеалам, то есть иметь кристаллическую решетку характера. Во вторую очередь важен тот самый огонь, желание бороться. Все это либо есть в человеке изначально, либо нет и не будет. И наконец, важен уровень общего образования по специальности: если подготовка сильная, то специализацию на нее всегда можно наложить.
Какой совет Вы могли бы дать молодым людям, которые хотят добиться успеха, открывая свое дело, или же продвигаясь по карьерной лестнице?
ИИ: Что делает человека успешным? Во-первых, уникальность: либо у тебя есть интересные идеи, либо уникальные навыки. Это касается как предпринимателей, так и сотрудников компании. Второй пункт связан с умением руководить людьми, ведь когда ты растешь в должности, у тебя есть два пути: стать хорошим управленцем или талантливым специалистом. Еще будучи слушателем курса MBA я читал в американских учебниках по стратегическому менеджменту, что есть отдельные гениальные специалисты — инженеры, которые способны генерировать идеи (пусть один-два раза в год), существенно влияющие на конкурентноспособность. За это руководство позволяет им иметь большую заработную плату и даже ходить на работу со своей собакой, лишь бы они несли эти «золотые яйца». А другой путь — научиться руководить людьми.
Вы выбрали второй. Какими же качествами должен в первую очередь обладать хороший руководитель?
ИИ: Как говорил Александр Васильевич Суворов, прежде чем командовать солдатами, надо научиться их любить. Эта фраза становится понятна, лишь когда набиваешь первые шишки, и она вовсе не подразумевает панибратства. Приведу пример. В школе у меня была молодая учительница по биологии, которая, видимо, немного боялась нас и пыталась сойти за «своего парня», но ее все равно не любили. А другую учительницу, по математике, строгую и жесткую женщину, которая всегда грозно говорила: «Я изучала русский язык по Далю. Ты меня понял?!» — все просто обожали. Я долго не мог понять, в чем же секрет, но с годами мне стало ясно: она была честная и искренне любила детей. Ведь дети не столько слушают, что им говорят, сколько чувствуют сердцем, они верят только тем, кто их любит. Правда и любовь — вот две главные характеристики хорошего руководителя.
Что подстегнуло Вас двигаться вперед?
ИИ: 15 лет я служил в Вооруженных силах. Пока я был курсантом, я был уверенным отличником и закончил с красным дипломом... По существующим тогда в армии правилам, непосредственный командир отправлял отзыв в военное училище с оценкой компетентности молодого офицера: по всем специальным дисциплинам у меня были отличные оценки, а вот по работе с людьми — «два». Почему? В то время армия состояла из людей разных национальностей — мне оказалось непросто со всеми находить общий язык, нередко случались стычки. Это был мощный стресс, который заставил меня задуматься о том, как стать хорошим руководителем. Сейчас сотрудники иногда говорят мне, что я родился с этим умением, но на самом деле пришлось серьезно потрудиться и сделать немало ошибок, прежде чем я узнал этот секрет.
Это и стало переломным моментом в Вашей жизни?
ИИ: Не совсем. Был и еще один профессиональный перелом: я бы назвал это «унижением нищетой». В 90‑е годы, будучи майором, я получал всего лишь 20 долларов в месяц. Именно тогда я принял решение изменить свою жизнь, понял, что готов даже идти на риск для того, чтобы добиться успеха. Тогда я бросил армию и, стиснув зубы, начал свою гражданскую работу в небольшом украинском городке, на заводе по производству распределительных трансформаторов. Честно признаюсь, после армии, где я был большим начальником, мне казалось унизительным, когда вахтерша на проходной начинала строить меня… Это был настоящий шок. Но я не отступился от своего решения.
Третий перелом был просветительским. Я уже работал на трансформаторном заводе в Украине долгое время, когда меня послали в Санкт-Петербург на тренинг: помню, это была годовая обучающая программа, посвященная управлению изменениями. Именно тогда я прочитал немало управленческой литературы из Америки и Европы — в то время подобной литературы на русском языке не было. И знания окрылили меня, я понял, что знаю дорогу, по которой надо идти, и начал смотреть на мир другими глазами.
Значит, такое словосочетание как «не успешный проект» Вам не знакомо?
ИИ: В работе всегда есть взлеты и падения, причем падение — это ответная реакция на твои ошибки. Хотя бывали ситуации, когда я просто оказывался жертвой обстоятельств. Ведь даже если ты гениальный директор, в условиях конфликта акционеров ты не сможешь выстраивать политическую линию и тем более проводить на предприятии перемены. Знаете, я сравниваю свою фотографию, сделанную сегодня, с фотографией, на которой мне 45 лет, и вижу, что теперь выгляжу даже лучше (смеется — прим. ред). Не хочу льстить сам себе, но тогда эмоционально я чувствовал себя, словно в тылу врага: не знал, на кого опереться, с кем пойти вперед...
Как Вы справлялись с такими сложностями?
ИИ: Я абсолютно не верю в то, что расслабляться позволяет, к примеру, алкоголь — спасают только физические нагрузки. Ты пробегаешь первые 5 километров и понимаешь, что все еще сильный, а на десятом километре оказывается, что можешь побороть все на свете! Но, конечно, кроме этого для меня очень важна поддержка семьи — жены и детей. Недавно дочь спросила меня, знаю ли я, что такое нейро-лингвистическое программирование. Эта штука, действительно, работает: не секрет, что даже сильный мужчина, находясь в браке с женщиной, которая каждый день объясняет ему, что он глуп, в конце концов сломается. Но я знаю немало примеров, когда достаточно посредственные люди, в которых верили жены, добивались успеха. Ведь вокруг так много завистников, которые пытаются втоптать тебя в грязь, особенно если ты поднимаешься по служебной лестнице… Если рядом нет тех, кто в тебя верит и кто тебя вдохновляет, упражнение «добиться успеха» дается гораздо сложнее. Причем поддержка может исходить не только от семьи, но и от друзей. У меня, например, есть друг — Николай. Мы знакомы с курсантских времен. Сейчас он живет на Сахалине и, тем не менее, это не мешает нам делиться друг с другом переживаниями и радостями.
Менялась ли Ваша философия ведения бизнеса на протяжении времени?
ИИ: К 30 годам (еще в 1996 году) у меня уже сформировалась определенная философия: может, это было частью системы, в которой я жил и воспитывался, но мне казалось, что управление — это насилие. С годами я понял, что это в корне неверно: важно, чтобы люди, особенно неформальные лидеры коллектива, искренне разделяли твою точку зрения. Помню свой первый лейтенантский опыт: мне казалось, что чем жестче я зажму подчиненных, тем лучше будет результат и тем быстрее я стану генералом (а ведь я видел генералов, которые действовали именно так!). Но стоило мне отлучиться, начинались драки, пьянки и безобразия. Лишь со временем я научился подбирать сержантов так, чтобы это были люди, которые разделяют мою точку зрения — и все стало совершенно по‑другому: это была осознанная дисциплина, гораздо более ценная и устойчивая, чем страх.
Но есть еще одна важная составляющая моей философии: создавая это предприятие, мы с коллегами договорились о том, что никогда не станем лгать друг другу. Не скрою, что там, где я работал раньше, подобная практика — лжи — не была редкостью: из‑за чувства страха люди переставали говорить правду и начинали выкручиваться. Но беда в том, что в такой ситуации ты как руководитель не получаешь истинной картины и принимаешь неправильные решения. Поэтому я и говорю, что правда и любовь — два принципа, которые должны лежать в основе любого управления.
Что для Вас работа — увлечение или же тяжелая необходимость?
ИИ: Для меня — это драйв. Если завтра у меня не будет страсти к ней, я ее брошу. Думаю, что у большинства ребят из нашей команды такой же подход. Мы созваниваемся по вечерам и даже по воскресеньям, если в голову приходят интересные идеи… В коллективе царит творческая атмосфера, которая и должна быть в момент, когда предприятие начинает свой разгон. Нас объединяет общая цель — создать лучший трансформаторный завод на территории СНГ. Параметров «лучшего», конечно, может быть много. Но дело вот в чем. Я слышал, что не так давно Министерство труда публиковало данные, согласно которым производительность труда в России на 50 % ниже, чем в Европе. Меня это задевает, мне хочется доказать, что мы в состоянии построить эффективную команду, которая по производительности труда не уступит Европе, ведь на самом деле все культурные барьеры выдуманы искусственно.
Кстати, на этапе начала производства Вы собрали профессионалов из Австрии, Германии, Украины, Белоруссии, и только затем начали обучать российских студентов. Легко ли сотрудникам удается находить общий язык, несмотря на разность культур?
ИИ: Однажды к нам приехал один парень из Америки, у него была толстая книга — более 500 страниц о том, как работать в условиях разности культур. Честно говоря, не читал ее, но думаю, что она написана не зря. Могу сказать, что русским и немцам работать вместе очень комфортно. Конечно, некоторые культурные различия ощущаются, но главное — и те, и другие достаточно прямолинейны в своих суждениях и мыслят как «технари»: меньше политики и интриг, но больше реального результата.
Вообще дело не в национальности. Просто у каждой компании есть своя политика. Немецкая компания «Сименс» не зря существует более 160 лет, в ней есть нечто уникальное, что позволяет ей выживать и быть успешной: философия постоянных улучшений в ней доведена до очень высокого уровня. И мы с удовольствием учимся у наших немецких коллег. Когда они приезжают с проверкой, я прямо говорю: «Не надо дипломатических подходов, мы готовы воспринимать даже жесткую критику, для нас это будет уроком».
По-Вашему, совместимы ли бизнес и дружба?
ИИ: Думаю, да. Хотя нужно понимать, где граница дружбы и служебных отношений. Но все равно одна из проблем, связанных с психическим здоровьем руководителя — и об этом пишут американские исследователи — эмоциональная изоляция, которой невозможно избежать. Если ты первое лицо компании, то любое твое неосторожное слово или шутку коллеги могут воспринять болезненно, ведь это реплика от руководителя… Так, ты каждый день находишься на сцене и не можешь позволить себе быть слабым, даже если этого очень хочется.
Как Вы себя мотивируете для того, чтобы не останавливаться, даже если уже нет сил «выступать на сцене»?
ИИ: Человеку не позволяет «опускаться» чувство собственного достоинства. Я и сам предпочитаю работать с людьми, у которых оно развито очень хорошо: по опыту скажу, что такие гордые люди гораздо более предсказуемы и устойчивы к внешним потрясениям. Это мощная педаль, которая заставляет нас не опускать руки даже в самой сложной ситуации, ведь иначе ты перестаешь уважать себя.
Где Вы черпаете энергию, вдохновение?
ИИ: Это простые человеческие радости. Я бегаю, хожу на тренировки, с удовольствием катаюсь на горных лыжах, люблю прогулки и пикники… Но сейчас времени на все это не хватает. К тому же, чтобы не стоять на месте, в свободное время приходится постоянно что‑то читать и изучать, ведь если ты перестаешь нести новые идеи в коллектив, ты теряешь лидерство. А чтобы предлагать эти идеи, недостаточно разговаривать с самим собой: надо иметь время на то, чтобы слушать подчиненных и читать правильные книги.
Кто был Вашим главным учителем в жизни и в работе?
ИИ: Мне нравится одна фраза: люди, у которых мы учились, по праву называются нашими учителями, но не все, кто пытался это делать, достойны столь высокого звания. Еще в армии у меня был командир, с которым мы служили восемь лет подряд, он многому научил меня с точки зрения управления людьми. Еще один важный человек в моей жизни — Эрхарт Эдер, вместе с которым мы начинали строить этот завод. С таким типом руководителя можно встретиться крайне редко. Объясню. На стройке всегда что‑то идет гладко, а что‑то — нет. Но даже если Этхар оказывался недоволен моей работой, я все равно после встречи с ним уходил окрыленным и знал, что получу от него поддержку. Он был крайне внимателен ко мне как к человеку, мы до сих пор поддерживаем хорошие отношения.
Что для Вас счастье?
ИИ: Счастье — когда тебя уважает и понимают. Но, как правило, когда ты долгие годы шел к чему‑то и наконец достиг этого, выясняется, что счастье ты испытывал именно в процессе. Иногда мы встречаемся с моими бывшими коллегами с «Запорожтрансформатора» и говорим друг другу: «Эх, как было здорово!». В 2003 году, когда мы начинали работу, оборот предприятия составлял 36 млн долларов, а через 5 лет перевалил за 700 млн долларов. Было невероятно интересно, но трудно! Директор, Виктор Чобан, был настоящим фанатом своего дела, мы засиживались на заводе до двух часов ночи, работали по выходным, нас не пугало огромное количество перелетов — в Аргентину, во Въетнам, в Индию… Только сейчас я понимаю, что самое интересное и было «между», в процессе, только мы не успевали в полной мере ощутить это.
Вы жили в разных городах. Полюбился ли Воронеж?
ИИ: Да. И я не льщу. Мне нравится, что в городе есть власть, которая хочет развивать его, что здесь царит осознанная необходимость перемен, в том числе в мышлении самих людей. Я проводил перемены на заводе, где работало более 5 000 сотрудников. Самая сложная часть — изменения в сердцах и умах людей. Но если ты с ней справился, возврата назад уже не будет. Быть может, воронежцы излишне прямолинейны (это замечают гости города), но зато они более откровенны и честны. А это для меня превыше всего. ● Юлия Бурд
Блиц
Три желания для золотой рыбки:
Первое — иметь много поводов гордиться своими детьми. Второе — чтобы наш завод стал лучшим на территории СНГ. Третье — я бы хотел, чтобы мы могли делиться своими знаниями с другими предприятиями и чтобы эта работа в конце концов отозвалась на успехах всего региона.
Что Вы хотели бы изменить в себе?
Знания. Если бы можно было прожить жизнь второй раз, я бы хотел стать квалифицированным инженером. Мне это было по душе, и у меня даже есть инженерное образование, по которому я никогда не работал.
Что Вы цените в людях?
Честность и доброжелательное отношение к окружающему миру.
Что не можете терпеть в людях?
Злобу и фарисейство.