Мир VUCA: новые правила игры

Каким должен быть лидер, успешно руководящий своей командой, в современном стремительно меняющемся мире? Что нужно для успешного развития компании? Как удержать позиции на рынке?

Об этом журналу PulsePRIME рассказал Константин Борисов, основатель и владелец компании по подбору и оценке персонала Support Pаrtners, которая входит в ТОП-10 хед-хантерских агентств России.

Что такое мир VUCA?

До 2014 года российская экономика, по сути, «жила» в тепличных условиях, иными словами, с 1991 года она непрерывно росла. В результате появилось целое поколение собственников бизнеса, которое видело исключительно успехи. Ведь если рынок сам по себе растет, скажем, на 50% в год, даже при наличии слабой команды твой бизнес вырастет как минимум на 20%. Соответственно, в России сложился такой тип собственника, который знает правильные ответы на все вопросы и является самым сильным игроком в команде.

Однако в 2014 году в российской экономике произошли серьезные изменения. Внутренний рынок прекратил рост. Как следствие, начал расти экспорт: в России вновь стало выгодно развивать производство (начиная от зерна и заканчивая IT-продуктами). Вместе с тем началось «цифровое цунами, в результате изменились пути доставки продукта к потребителю и сама модель потребления: например, сервис «Яндекс. Такси» кардинально изменил расположение игроков на рынке такси; практически полностью перешедший в онлайн процесс банкинга тоже стал началом трансформаций и так далее.

Все эти изменения ученые охарактеризовали таким термином, как мир VUCA: мир тотальной неопределенности. Как это отразилось на бизнесе? Приведу пример из собственной практики. Один из крупнейших в России интернет-магазинов, который занимается доставкой продуктов питания на дом, несколько лет подряд терпит убытки. Предложить потребителю более низкую цену он не может, поскольку у компании низкая закупочная сила. Специальное исследование привело к шокирующему открытию: основной конкурент интернет-магазина по доставке продуктов питания на дом — это сам потребитель, который приобретает необходимый продукт любым удобным способом, минуя покупку в интернет-магазине.

Какое решение принял владелец бизнеса? Он обратил внимание на пользу голосового помощника Алиса: как правило, домохозяйка смотрит рецепты блюд в интернете — помощник легко может соотнести ее интернет-запросы, сделать вывод, каких продуктов нет в холодильнике, и предложить оформить заказ в интернет-магазине. Такую модель работы начинает внедрять компания, надеясь снова занять прочные позиции на рынке. Что из этого получится, покажет время.

Это и есть реализация мира VUCA: когда компания внедряет инновации, которых еще нет на рынке, и не имеет четкого представления, как они сработают. При этом других вариантов решения проблемы у бизнеса нет.

«Правила» успешного бизнеса в мире VUCA

Пространство экспериментов. В новых условиях рынка лидер должен смириться с тем, что он не знает всех правильных ответов, он больше не самый умный. Ответов вообще никто не знает. Лидеру необходимо вовлекать людей, чтобы советоваться, и таким образом он вступает в пространство экспериментов.

Право на ошибку. Теперь ошибка — это процесс обучения. Даже такие гиганты, как OZON, «Яндекс» и Google создавались не единственным лидером, а кооперацией людей, которые предприняли немало неверных шагов.

Живой ум и готовность учиться. В новом пространстве команда должна уметь «подсматривать» ответы на актуальные вопросы: находить информацию, аналогичный мировой опыт (в том числе в других отраслях и сферах) и анализировать его.

Нематериальная ценность: наличие идеи. Почему наемные армии, которые воюют за деньги, почти всегда проигрывают армиям добровольческим, воюющим за идею? Потому что именно общая светлая цель заставляет людей подставлять грудь под пули. То же самое можно сказать о бизнесе: компания должна иметь большую нематериальную цель. Например, «Яндекс» говорит про себя: мы самая инновационная компания в России. И ее сотрудник может с гордостью заявить об этом.

Сильный лидер, идущий рядом. Возглавлять компанию должен человек, с которым в любой ситуации можно посоветоваться. На сегодняшний день во многих российских компаниях босс требует от своих подчиненных готовых ответов, забывая о том, что правильное решение рождается в процессе коллаборации. Способность руководителя быть играющим тренером – исключительно важная на современном рынке вещь.

Новое поколение людей, пришедших на рынок труда: люди, рожденные в 90‑е годы. В чем заключается поколенческая разница? Я смотрю на своего 10-летнего сына и понимаю это: в моем мире голод может наступить хоть завтра (надо запасаться, накапливать, инвестировать) — в его мире нет понятия «недостаток». В моем детстве нередко бабушка после школы вела меня в магазин, где вместе мы стояли в очереди, чтобы получить сахар, который выдавали по 1кг в руки, при этом он мог закончиться точно перед тобой. Для моего ребенка очередь, пусть даже длинная, всегда заканчивается выдачей товара.

Новое поколение живет, не боясь. Для этих молодых людей авторитет родителей гораздо меньше, ведь ответы на все вопросы они могут найти в смартфоне. Этих людей нельзя мотивировать страхом, их лояльность сложнее купить за деньги. Нужно находить к ним особый подход: мотивировать их интересом к делу, соревновательностью, возможностью открыто высказывать свое мнение и вносить весомый вклад в общее дело.

Простой пример — геймификация: за успешную реализацию проектов человеку выдают не деньги, а «бонусы», которые он может либо обменять на материальные блага, либо же сохранить «для статуса». Главное — чувствовать баланс между либеральной бирюзовой организацией и строгой полицейской системой.

Одиночество на вершине

 Как правило, владельцу бизнеса не с кем посоветоваться и обсудить рабочие вопросы, он остается наедине с собственными проблемами: это и есть «одиночество на вершине». Конкуренты — не советчики, сотрудники не обладают нужными компетенциями, семья и друзья тоже не всегда в курсе дел. Это не уникальная проблема современности: так было всегда. Подумайте, с кем мог проконсультироваться знаменитый Генри Форд?

Ответом на эту «боль» бизнес-лидеров стало формирование закрытых деловых клубов, уже давно работающих на Западе (таких, как Vistаge в США). В России уже действует западная Young Presidents Orgаnizаtion, недавно был запущен проект R2 Личный Совет Директоров Игоря Рыбакова (со-основате - ля холдинга «Технониколь») и Оскара Хартмана (KupiVIP, CаrPrice), действует бизнес-клуб «Сколково».

Как это работает? Подбираются люди из неконкурирующих отраслей, приблизительно одного материального уровня (например, группа владельцев малого бизнеса или группа наемных топ-менеджеров), не заинтересованные в бизнесе друг друга. Каждый участник выносит на обсуждение свою проблему, остальные — высказываются по теме, но только при условии, что у них есть аналогичный практический опыт (в противном случае участник пропускает «ход»). Оценочные суждения не допускаются.

Как создать «правильную» команду?

Команду всегда нужно выстраивать, исходя из сильных и слабых сторон ее лидера, подбирая правильных людей как с точки зрения психотипа, так и с точки зрения опыта. Если владелец бизнеса чрезмерно ориентирован на результат, в команде нужен человек, который будет следить за внутренним климатом в компании (это поможет избежать текучки кадров). С другой стороны, большинство компаний сегодня нуждается в «свежих идеях и молодой крови», прежде всего, в таких сферах, как маркетинг, цифровые технологии и HR. Ведь именно молодые специалисты способны адаптировать продукт под современную аудиторию и правильно преподнести его, «сломать» приевшуюся кабинетную систему в офисе и вдохновить окружающих прорывными идеями… При этом, скажем, в серьезное производство, где важно строго соблюдать технологии, их пускать пока что нельзя. Сегодня для компаний важно разумное соотношение кадров и постепенное (но не революционное) обновление штата.

Автоматизация бизнес-процессов

Автоматизация бизнес-процессов легко реализуема в крупных компаниях, гигантах рынка: их система огромна, а ее инерционность настолько тяжелая, что одним неверным решением этот бизнес не уничтожить.

В большинстве же случае мы имеем дело с малым и средним бизнесом… Я всегда предлагаю владельцам таких компаний провести тест и понять, есть ли на самом деле у них этот бизнес. Я говорю им: «Поезжайте на месяц на Бали и отключите телефон. Если по возвращении ваша компания будет попрежнему успешно работать, значит, бизнес у вас есть. Если система разрушится, значит, вы просто создали себе высокооплачиваемое рабочее место».

Что с этим делать? Развивать следующий уровень управленцев, выращивая ценные кадры внутри компании. Речь о людях, которым вы сможете доверять и которые будут бежать на одной скорости с владельцем бизнеса (а он, как правило, очень быстрый парень): за такие кадры идет настоящая война на рынке.

Например, трое друзей приехали в Москву и создали хороший бизнес с сфере строительства бизнес-центров. Они, будучи старыми друзьями, хорошо понимают друг друга и грамотно распределили обязанности. Сейчас их команда насчитывает 150 человек. Предприниматели пришли ко мне с традиционной для владельца бизнеса жалобой: работа без отдыха.

Мы начали искать решение проблемы. В одной из бизнес-игр я обратил внимание, что в любой сложной ситуации собственники первыми бросаются в бой, отбивая у людей готовность брать на себя ответственность и создавая культуру соглашательства (за любую ошибку они, по сути, «бьют людей по рукам»).

С этим надо было бороться. Мы оценили следующий уровень управленцев на предмет способности вести дела самостоятельно: из 20 человек вычленили 6 -7, имеющих хороший потенциал, и начали растить этих специалистов, по степенно передавая им важные для компании функции.

Спустя 1,5 года удалось увидеть результаты трансформации: в команде появились люди, которым можно смело делегировать жизненно важные для компании функции. Чтобы завершить этот процесс, потребуется 2-3 года (при условии, что изначально мы выбрали людей с правильным психотипом и высокими достигаторскими способностями). Многим лидерам сейчас предстоит стать педагогами и воспитателями, иначе они обречены иметь не бизнес, а высокооплачиваемое рабочее место.